Ny Novo-chef: Vi har skuffet mange mennesker

Lars Fruergaard Jørgensen,  CEO; adm. direktør; Novo Nordisk; Profilmagasin 2017
Kursen på Novo Nordisk-aktier faldt støt i 2016, i takt med at de negative pressehistorier i USA om patienternes store udgifter til diabetes-medicin blev fulgt bombastiske meldinger fra amerikanske politikere. »Stemningen var mere fjendtlig, end vi har set tidligere,« konstaterer Novo Nordisks koncernchef, Lars Fruergaard Jørgensen. Photo: Lars Bech

Midt i årtiers største nedtur vinder Novo Nordisk årets Profilanalyse. Ingeniøren mødte koncernchef Lars Fruergaard Jørgensen til en snak om fjendtlig stemning i USA, forskningsbudgetter på skrump, og hvordan selv en barberet aktiekurs kan bringe noget godt med sig.

Formdyk eller krise? De kommende måneder vil vise den sande karakter af de problemer, der rammer Novo Nordisk. Efter et årti med voldsom vækst er farten i det seneste år taget af i dansk erhvervslivs mest værdifulde virksomhed. Topledelsen er skiftet ud, priserne dykker på det afgørende amerikanske marked, og aktiekursen er barberet.

Massere muligheder for faglige udfordringer. Tjek de nyeste stillingsopslag på Jobfinder.

Der er nok at bekymre sig om, og derfor luner det hos den nye topchef, Lars Fruer­gaard Jørgensen, at Novo Nordisk midt i tumulten formår at vinde Ingeniørens image­undersøgelse.

»Jeg er utrolig glad og stolt. Vores virksomhed handler om mennesker og viden, og vores image betyder meget for medarbejderne. I den seneste periode har vi mistet point på tillidskontoen, fordi vi har skuffet mange mennesker. Både medarbejdere, som har måttet forlade Novo Nordisk, og de mange aktionærer, der har haft tillid til udviklingen i aktien. På den baggrund er resultatet absolut et lyspunkt,« siger han.

Læs også: Profilanalysen: Ingeniørerne har talt - Dette er landets bedste ingeniørfirma

Novo Nordisk må erkende, at virksomheden befinder sig i en ny virkelighed med større usikkerhed og negativ omtale. Det samme må de godt 42.000 mennesker, som midtjyden er øverste chef for.

»Jeg tror, at vores medarbejdere oplever vejfesterne lidt anderledes i øjeblikket. Nu spørger venner og familie pludselig: Hvad pokker er det, der sker for Novo Nordisk?« konstaterer Lars Fruergaard Jørgensen.

Fjendtlig stemning

Forklaringen på Novo Nordisks problemer kan man blandt andet finde i pressehistorier som den om den amerikanske Le­Pere-familie. Som ca. 20 millioner andre amerikanere har familien fået adgang til billige sygeforsikringer.

Det er i udgangspunktet en god ting. Men for at holde prisen lav er selvrisikoen tårnhøj, så da familiens tiårige søn fik konstateret type 1-diabetes, løb egen­betalingen til medicin helt løbsk. Ifølge en artikel i The Business Insider betaler familien 1.100 dollars om måneden for insulinen. Det svarer til familiens afdrag på boliglånet.

Friske jobs inden for produktion og procesteknik. Find den rette position for dig.

I løbet af 2016 røg denne type historier direkte ind i den amerikanske valgkamp. Kandidater fra øst til vest på det politiske landkort svor at bekrige de stigende medicinpriser og grådige medicinalselskaber. Twitter glødede, og kursen på Novo Nordisk-aktier faldt støt.

»Hen over 2016 blev der en mere og mere negativ og følelsesladet holdning til priserne på medicin i USA. Stemningen var mere fjendtlig, end vi har set tidligere,« fortæller Novo-chefen.

Kritikken kom ikke ud af det blå. Set over en periode på ti år ligner listepriserne på insulin i USA en opadgående skråning, som man skal være bjergged for at forcere. Kritikken er klar: Novo Nordisk, der henter over halvdelen af sit salg i USA, har været for grådige, og de første søgsmål mod Novo Nordisk, Sanofi og Eli Lilly er sat i gang.

USA-problemer overraskede

Lars Fruergaard Jørgensen afviser blankt, at Novo Nordisk har malket patienterne.

»Det har overrasket mig, hvor få politikere og almindelige mennesker i USA der forstår sundhedssystemet,« siger han og bevæger sig raskt til et whiteboard på væggen i mødelokalet, hvor han tegner en x- og y-akse med to kurver:

»Mange industrier konkurrerer på listepriser, men giver efterfølgende store rabatter. Softwarebranchen er et eksempel. Tager du vores produkt Novolog, er netto­prisen kun steget med få procent over pristalsudviklingen i USA. Det er det, vi bogfører i regnskaberne. I gennemsnit giver vi 59 pct. rabat i USA. Rabatten lander hos de selskaber, der køber medicin på vegne af forsikringsselskaberne, og hvor meget de giver videre til patienterne er uklart.«

For at imødekomme noget af kritikken har Novo Nordisk netop indgået en aftale med apotekerkæden CVS, hvor man sælger insulin, der kan købes for ned til én dollar om dagen.

Samtidig håber Lars Fruergaard Jørgensen på sigt at kunne gøre det mere tydeligt, hvor rabatterne lander.

»Jeg tror, at modellen i USA vil være ændret om fem år, for den er ikke hensigtsmæssig. Vi vil gerne hjælpe patienterne, men ender med at stå i et dårligt lys. Det kan jeg ikke leve med,« siger Lars Fruergaard Jørgensen, der i sit blik ligner en træt forælder, som for 117. gang har bedt ungerne bære tallerkenerne ud fra middagsbordet.

»Som person er jeg en sensortype, der fornemmer sig til ting og gerne vil være tæt på organisationen, men som også ser meget på data. Jeg danner mig et billede af problemet, der er en kobling af kultur, fakta og strategi, og så træffer jeg beslutninger,« siger Lars Fruergaard Jørgensen. Photo: Lars Bech

Balladen fik sammen med introduktionen af nye insulinprodukter gjort indkøbsselskaberne ekstra modige. De tog drastiske skridt og ekskluderede konkurrenten Sanofis portefølje med den bedst sælgende insulin i verden. Novo Nordisk reducerede sin forventede langsigtede vækst i driftsoverskuddet fra 15 pct. til 10 pct. og senere til 5 pct. For 2017 forventer virksomheden et sted mellem -2 og +3 pct.

Lars Fruergaard Jørgensen, der selv har siddet med koncernens langsigtede strategi i årevis, erkender, at både han og den øvrige Novo Nordisk-top ikke har læst udviklingen i USA godt nok.

»Dette giver også læring for os. Vi skal være mere observante omkring, hvordan forskellige scenarier kan udspille sig. Men det er rigtig svært at forudsige, hvad der sker,« siger han.

Oprydning i projekter

Den 29. september 2016 kom endnu en af de meldinger, der kan få erhvervsjournalister til at spytte kaffen ud over skærmene. Som noget af det sidste på sin vagt fortalte tidligere koncernchef Lars Rebien Sørensen, at Novo Nordisk skulle fyre 1.000 medarbejdere, heraf 500 i Danmark, blandt andet i forskningsafdelingen.

For en virksomhed, der altid har haft forskning og udvikling som et mantra, var det et tørt hug i både stolthed og image. Men der er god ræson i beslutningen, pointerer Lars Fruergaard Jørgensen, der ved samme lejlighed bemærker, at de fleste ingeniører arbejder i produktionen.

»Der var ingen vej udenom. Vi skal hæve innovationsbarren, så vores produkter bringer radikal innovation til markedet. Derfor lukkede vi en række projekter, hvor vi ikke tror, at der er nok innovationshøjde, og derfor måtte en række medarbejdere desværre forlade Novo Nordisk,« fortæller Lars Fruergaard Jørgensen.

Virksomheder tørster efter kompetente ledere. Er du klar til nye ledelseudfordringer?

Når vi gør noget, skal vi virkelig turde. Eller som Google siger: fejle hurtigt. Det lærer man af, og du kan justere og komme videre.Lars Fruergaard Jørgensen, koncernchef, Novo Nordisk

I gennemsnit har Novo Nordisk i de seneste fem år brugt knap 14 pct. af sin omsætning til forskning og udvikling. Det niveau vil ikke ændre sig, men når salget falder, ryger puljen naturligvis med. Ifølge Lars Fruergaard Jørgensen er situationen dog, at Novo Nordisk i årene med vækst kunne have problemer med at bruge forskningsbudgettet, der voksede med milliarder af kroner fra år til år. Det handler nu om at stramme op og i fremtiden vælge de rette projekter, der for alvor kan bringe værdi til koncernen.

»Alene det at bruge en milliard kroner ekstra hvert år er faktisk en udfordring. Du skal have ideer af høj kvalitet. Så selv om vi oplever begrænset salgsvækst lige nu, er der stadig frie penge til nye projekter. Eksempelvis at udvikle en insulin, der virker sådan, at det kun er, hvis du har højt blodsukker, at insulinen bringer det ned. I dag bringer insulinen altid blodsukkeret ned, og det kan give patienterne problemer. Det er et eksempel på en radikal innovation, som jeg rigtig gerne vil have fra forskerne,« lyder opfordringen fra koncernchefen.

Ingen digitale eventyr

Lars Fruergaard Jørgensen fastholder, at han ser en god fremtid med vækst for Novo Nordisk trods stigende konkurrence. Primært fordi markedet for insulin vokser.

The International Diabetes Federation spår, at antallet af mennesker med diabetes vil stige med ca. 55 pct. frem til 2040, hvor 642 millioner mennesker globalt vil være diabetikere. Alene i Danmark forventer Diabetesforeningen næsten en fordobling til 600.000 danskere med diabetes i 2025.

Det marked forventer Novo-chefen at tage sin andel af. Derudover har han store forventninger til produkter til en anden global epidemi, fedme. 19 pct. af væksten i 2016 kom fra fedmeområdet, som godt nok stadig er et lille marked.

Spændende jobs inden for design og udvikling. Tjek Jobfinder.

»Vi befinder os i den periode i Novo Nordisks historie, hvor vi lancerer flest nye produkter i stort set alle kategorier. Der er mere konkurrence, men det gør bare, at vi skal være skarpere, og at væksten ikke er på samme niveau, som den har været historisk. Novo Nordisk er en attraktiv forretning. Det er vigtigt, at vi alle holder fast i det og ikke lader os påvirke for meget af det negative fokus,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Han forventer sig også meget af de digitale muligheder. I januar 2017 indgik koncernen et samarbejde med californiske Glooko, der skal koble danskernes viden om insulin med amerikanernes mobil- og webløsninger. Novo Nordisk arbejder desuden sammen med IBM Watson Health, hvor danskerne anvender supercomputeren til blandt andet big data.

Lars Fruergaard Jørgensen er begejstret for digitale teknologier, men Novo Nordisk skal ikke selv ud i digitale eventyr, understreger han:

»For mig at se vil ‘digital health’ give bedre styring og større forbrug af insulin, og det vil give volumenvækst for os. Vi kan lave de bedste insuliner. Vi kan integrere løsninger og har en sygdomsforståelse, der gør, at firmaer som Glooko bedre kan lave de rette algoritmer og komponenter. Men vi skal ikke selv lave sensorer og pumper, det er andre meget bedre til.«

Tid til forandring

Med problemerne i USA er Novo Nordisks aktie­kurs faldet knap 35 pct. på et år. Kursen vil bevæge sig op igen eller måske ryge længere nedad. Det vil tiden vise. Imens raser aktionærerne, mens analytikere og medier kræver handling.

Ansvaret ligger hos Lars Fruergaard Jørgensen, der overtager en tung arv fra Lars Rebien Sørensen. Den nye Lars har ry for at være en problemknuser, der fikser ting. Nu står han med opgaven at rette op på flagskibet i dansk erhvervsliv.

»Som person er jeg en sensortype, der fornemmer sig til ting og gerne vil være tæt på organisationen, men som også ser meget på data. Jeg danner mig et billede af problemet, der er en kobling af kultur, fakta og strategi, og så træffer jeg beslutninger,« fortæller han.

For at komme ud af den negative spiral lægger koncernchefen op til et opgør med kulturen i Novo Nordisk. Organisationen skal være mere skarp kommercielt, bedre til at differentiere sine produkter og mere simpel, agil og modig.

»Når vi gør noget, som er nyt, skal vi virkelig turde. Eller som Google siger: fejle hurtigt. Det lærer man af, og du kan justere og komme videre. Digital health er et eksempel. Vi skal være de første, der kommer på markedet med et rigtigt produkt, og det skal ikke være på den klassiske Novo Nordisk-måde med en perfekt projektplan, der er ti år om at komme i mål,« siger Lars Fruer­gaard Jørgensen.

I januar præsenterede den nytiltrådte koncernchef sine tanker for de 300 øverste ledere. Folk gik derfra med en stor energi og entusiasme, fortæller han, mens han løfter armene i vejret for at understrege viljen til sejr.

Skulle medarbejderne mangle motiva­tion, kan de tage et kig på aktiekursen. Det hjælper med at forstå budskabet om nye tider i en organisation, der var vant til at kunne gå på vandet:

»Kursfaldet er et meget synligt bevis på, at noget skal være anderledes. Men jeg oplever faktisk, at folk er meget forandringsvillige og ser behovet for forandringer. Så jeg er optimist.«

Læs magasinet Profil 2017
Profil 2017

Se listen over de 111 største ingeniørvirksomheders image HER

Seneste job