Gå til hovedindhold
search
Team Arbejdsglæde

Skråt målinger – og tal med dine medarbejdere

Sidste år, var jeg i dialog med en international virksomhed indenfor organisationsudvikling. De ville gerne have mig med som partner til at starte en afdeling op i Danmark. De var i gang med at udvikle en beregningsmodel til at måle effektiviteten af et udviklingsforløb.

Ikke dårligt tænkte jeg, så kunne jeg en gang for alle lukke munden på de skeptiske ledere, som altid spurgte om effekten af teamcoaching. Efter flere måneders dialog og kundemøder i Danmark sagde jeg TAK for tilbuddet, men NEJ TAK.

Effektivitet og arbejdsglæde – to sider af samme sag

Jeg sagde NEJ TAK, fordi jeg tror på, at effektivitetsmålinger før og efter udvikling af teams er overflødige, og udelukkende tjener et formål at være en lukrativ pengemaskine for udbyderne.

Det samme mener jeg om månedlige eller årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Har virksomheden år efter år utilfredsstillende resultater, har virksomheden tabt følingen med deres medarbejdere og forbindelsen til deres forretning og marked.

Jeg ønsker, at inspirere ledere til at se, at når vi behandler vores medarbejdere, som mennesker, og ikke som tandhjul i en maskine, så kommer arbejdsglæden med en positiv afsmitning på resultatet.

Vil ledelsen bruge adskillige millioner på effektivitets- og medarbejderundersøgelser, så er det bare ikke mig, de skal arbejde sammen med. Ledelsen bør efter min mening decentralisere organisationen og uddele langt større ansvar til hver enkelt leder og medarbejdere.

Giv ansvaret for den daglige drift til medarbejderne, de ved hvad der sker, de kender kunderne og har de rammerne kan de også tage beslutningerne. Lederens opgave er, at tale til og med medarbejderne og skabe rammerne for en god arbejdsplads.

Målinger kan udelukkende bruges til at give ledelsen en indikation om, hvordan det går med tilfredsheden og effektiviteten og ikke til at iværksætte tiltag til forbedring af arbejdsglæde og effektivitet. Det kræver nærhed, tryghed, involvering, tålmodighed, selvindsigt, refleksion, tillid, mening, åbenhed, gennemsigtighed og kommunikation fra den nærmeste leder naturligvis i tæt sparring med ledelsen.

Når involvering udebliver

Jeg har lige været i kontakt med en leder, hvor medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viste, at medarbejderne generelt ønskede involvering. Ledelsen satte et tiltag i gang med at udpege tre medarbejdere som mellemledere.

Jobbeskrivelserne var skrevet, og nu var det lederens opgave at udpege de tre mellemledere. Beskrivelserne gav mellemlederne urealistiske beføjelser, som skabte utryghed og mistro hos medarbejderne.

På intet tidspunkt blev lederen INVOLVERET i beslutningen ej heller omkring teksten i jobbeskrivelsen. Lederens opgave var at eksekvere.

Lederen valgte frem for at holde fast i egne værdier og passion, at præsentere opgaven som tidskrævende og bede chefen om en ny tekst. Det blev naturligvis betragtet som brok, og chefen havde ingen intention om at bruge tid på at omformulere teksten.

Jeg talte med lederen om vedkommendes passion for ledelse. Hvorfor var det at lederen var leder? Hvordan ville det være hvis lederen sammen med mellemlederne selv omskrev teksten? Hvad ville det betyde, hvis lederen spurgte medarbejderne om, hvordan de ønskede at blive involverede? Hvordan ville det være at komme op med et alternativ hvor medarbejderne følte sig involverede? Hvad ville det give lederen, at præsentere den plan for sin chef?

Hold fast i passionen

Jeg tror på, at passionerede mennesker inspirerer andre med deres passion. Det ulykkelige er, at alt for mange vælger at gå på kompromis med deres værdier af frygt for at miste relationer, indflydelse og deres job.

  • Hvor tændt var du, den dag du startede på jobbet, og hvor tændt er du i dag?
  • Hvor ofte taler du om meningen med at gå på arbejde?
  • Hvor stor er din tillid til ledelsen?
  • Hvor mange beslutninger tager du indenfor dit kompetenceområde?
  • Hvor meget information er tilgængeligt?
Om Team Arbejdsglæde