Gå til hovedindhold
Team Arbejdsglæde

Ingen skal fortælle mig, hvad jeg skal mene

Sagde formanden til mig, efter vi tidligere på året havde haft en samtale, hvor det viste sig, at ikke alle vores holdninger stemte overens. Jeg var til samtale om at træde ind i bestyrelsen. Baggrunden var, at nogle af de andre bestyrelsesmedlemmer mente, at min erfaring med at udvikle teams, personlig udvikling og kommunikation ville være et godt aktiv til organisationens udvikling.

Jeg oplever som oftest en stor velvillighed fra lederne om at skabe forandringer i afdelingen eller i organisationen. De ved godt, at der kan skrues op for effektiviteten, at der kan være bedre sammenhold, at folk generelt kan tale pænere til hinanden og undgå konflikter, og at det påvirker omsætning og bundlinje.

Der hvor kæden hopper af, er når lederne finder ud af, at det ikke bare handler om at fikse alle de andre, så de makker ret og gør som lederne ønsker. For tænk nu om det handlede om ledernes ledelsesstil, og at der var flere muligheder og løsninger end blot den ene, som lederne udstikker?

Det er her tvivlen eller frygten kommer ind, og jeg oplever, at lederen udsætter og ikke kan finde tiden.

Lederen: ”Vi har ikke brug for at udvikle organisationen lige nu, men tag fat på mig igen om to måneder".

Alternativ 1 mig: ”Så hvis du ikke har brug for at udvikle din organisation lige nu, hvad er det så, der gør, at du har brug for det om to måneder?”

Alternativ 2 mig: ”Hvordan ved du, at I er klar om to måneder?"

Min erfaring er, at lederne er bange for at fremstå som inkompetente, svage og uvidende når de indgår i et udviklingsforløb, som inkluderer hele afdelingen.

Hvad nu hvis de så sig selv som modige, åbne, nysgerrige og viderebegærlige med plads til at være uenige og lave fejl, og med indstilling fremstår som rollemodeller for resten af organisationen?

Mange ledere foretrækker fortsat at putte sig i deres ledelsesgruppe, hvor alle klapper hinanden på skuldrene (trods de sædvanlige gnidninger) og enstemmigt vedtager virksomhedens spare- eller vækstplan.

Det undrer mig, at ledere med personaleansvar ikke lovpriser deres rolle som en unik mulighed for at skabe de bedste betingelser for, at de ansatte oplever jobbet som en berigende rejse i at vokse som mennesker sammen, socialt og fagligt.

Fællesværdier og regler Når jeg møder ledere, som siger ja tak til et udviklingsforløb, så starter teamet med det helt grundlæggende arbejde, at definere hvordan de gerne vil være overfor hinanden, og hvordan de gerne vil arbejde sammen. Det handler om at definere et fælles sæt af værdier og klare regler.

Alle uoverensstemmelser og konflikter sker fordi vores værdier bliver overtrådt. Vi ved det bare ikke, fordi vi som oftest slet ikke kender vores egne værdier. Vi er dog ikke i tvivl, når vi føler os dårligt behandlet.

Størstedelen af alle funktionærer starter deres første dag på jobbet med en buket blomster, en stol, et skrivebord og en computer. Tænk hvis de inden ansættelsen blev præsenteret for afdelingens fælles værdier og et sæt af klare regler? At de blev spurgt om, hvordan det så ud i forhold til det, der var vigtigt for dem, og om der var noget, de ville tilføje eller ændre. Forstil dig lige hvor mange konflikter, der kunne undgås.

Vision, mission og strategi Størstedelen af virksomheder har en vision om at være de største eller bedste inden for deres felt. Den har de lavet helt uden at definere, hvordan de gerne vil arbejde sammen. Retningen er sat, men de har ingen ide om, hvordan de er over for hinanden. I min optik er det uholdbart, og derfor er de fælles værdier så vigtige at definere på samme måde som et solidt fundament i et hus, der gør, at huset står fast selv i hård storm og kuling.

I visionen skaber virksomheden noget stort og vigtigt sammen, som f.eks. rent vand, leg, livsværdi m.m. noget som giver mening. Det behøver måske ikke at være så stort, men det må gerne være en vision, som gør at teamet bliver dybt inspireret.

Missionen beskriver hvilken tilstand vi gerne vil nå visionen i. Der er nok større sandsynlighed for at nå visionen, når vi er åbne og nysgerrige end lukkede og dømmende.

Strategien er den velkendte operationelle del. Her taler vi delmål, hvem gør hvad og hvordan.

Fælles mål, aktiv lytning, kraftfuld kommunikation, typologi m.m. Alt afhængig af hvad der er behov for, så kan teamet vælge mellem mange forskellige emner, så længe det er indenfor mine kompetenceområder, alternativ må jeg ud at hente eksterne kræfter ind.

Da jeg sad overfor den omtalte formand, vidste jeg, at jeg ikke ville fungere i en gruppe, hvor ingen skulle fortælle formanden, hvad han skulle mene. Naturligvis handlede det ikke om at fortælle nogen noget, men derimod kunne jeg se en udfordring i at have forskellige synspunkter og indgangsvinkler. Et aspekt som jeg finder udviklende for enhver organisation, hvilket ikke var gengældt. Behøver jeg at sige, at formanden ikke bød mig velkommen i klubben.

Om Team Arbejdsglæde